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Le développement de l’intelligence collective… pas si facile !

L’intelligence collective est un thème d’actualité en cette période de crise et de bouleversements. On lui donne comme vertus de pouvoir développer dans l’entreprise plus d’innovation, plus de capacité d’adaptation. Beaucoup d’entreprises souhaitent donc la voir grandir au sein de leur organisation.
 
On peut définir l’intelligence collective comme la capacité d’un groupe à coopérer pour analyser,créer, inventer avec un niveau de performance supérieur à la somme des performances de chaque individu.
 
Mais l’intelligence collective ne peut pas se mettre en place par «décret» et, au delà de la culture même de l’entreprise, de nombreux éléments peuvent freiner ou empêcher son développement :
•La plus fréquente est sans doute la peur des managers de perdre leur pouvoir. Si leurs collaborateurs peuvent trouver des solutions sans leur «autorité», ont-ils encore un rôle ? Ils peuvent alors vouloir maintenir la relation hiérarchique dans les échanges en orientant les débats ou en filtrant les idées en fonction de leurs propres objectifs. Il n’y aura pas la liberté de parole dans les échanges et la créativité sera faible. Le sentiment d’avoir été manipulés empêchera sans doute les participants du groupe à renouveler l’expérience. La mise en place de groupes faisant appel à l’intelligence collective doit donc être accompagnée de nouveaux repères pour les managers en leur montrant quel rôle l’entreprise attend d’eux dans ce process. Cela peut être aussi en limitant les phases pour lesquelles l’entreprise fait appel à l’intelligence collective, par exemple trouver une nouvelle idée à partir d’une page blanche ou trouver une solution à un problème que l’on n’a pas réussi à résoudre avec les méthodes habituelles de l’entreprise. Cela permet de faire coexister différents styles d’organisation sans les mettre en compétition frontale.
 
D’autre part, même quand les groupes sont en place et fonctionnent dans une organisation ahiérarchique, d’autres freins peuvent apparaitre :
•La taille du groupe: si le groupe est trop important, le sens critique de chacun peut être inhibé. Dans les phases de lancement de la démarche, il est important de limiter la taille des groupes pour limiter une éventuelle prise de risque lors des prises de parole des participants, tout en prenant soin de choisir des participants ayant des expériences et des expertises différentes.
  • Un niveau de confiance mutuelle entre les membres du groupe pas assez élevé. Si les participants ne se connaissent pas assez, une certaine suspicion peut apparaître. Elle bloquera la créativité et la co-création. Les actions permettant de se connaître personnellement au sein du groupe sont donc importantes pour que cette confiance s’installe et permettent de travailler ensemble.
  • Une mauvaise communication lors des échanges. On peut penser à l’existence de non-dits et de malentendus : le risque est alors d’aboutir à des décisions ayant un résultat médiocre entrainant alors des frustrations. Dans ce domaine se pose aussi la question de la place des experts. L’organisation de la prise de parole (quantitativement et qualitativement) est primordiale pour que chacun puisse apporter son savoir et sa créativité. Il est important que chacun soit clair, sache expliciter son point de vue même à des personnes ne connaissant pas son domaine et accepte que les autres personnes puissent amener des idées même s’ils ne sont pas des spécialistes. Clarté, humilité et égalité sont les maîtres-mots.
  • Une non prise en compte des facteurs émotionnels : il y a une dimension affective forte au fonctionnement de l’intelligence collective. L’envie des participants de travailler ensemble, la motivation et la valorisation par les autres membres du groupe contribuent très largement au succès de ces démarches.
 
Le constat, fait à partir des expériences déjà tentées, montre que la mise en place d’une organisation favorisant l’intelligence collective n’est pas facile. Cela nécessite en effet une maturité collective élevée afin que les interactions entre les membres du collectif soient d’excellente qualité (modification de la notion de pouvoir, reconnaissance de la diversité des éléments du groupe, confiance mutuelle, communication égalitaire, intérêt mutuel, valorisation individuelle) pour permettre effectivement l’émergence de cette performance collective élevée. Le rôle d’un facilitateur externe peut être très utile pour aider à ce que les conditions de réussite des premières expériences soient réunies.
Lien vers le pdf de la news 03/05/2013 - © NextStep Coaching
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